Per i Dirigenti scolastici (compresi quelli che assumeranno a breve per la prima volta questa qualifica) una premessa fondamentale per iniziare proficuamente un nuovo anno scolastico consiste nell’affrontare efficacemente il delicato “iter delle deleghe”.
La scelta e/o la gestione dei collaboratori comporta, da parte del Dirigente, la padronanza di strategie da mettere in campo per creare un’efficace condivisione di processi interni all’Istituzione scolastica.
Prima di analizzare la questione in termini di “vantaggi” e “svantaggi” per il Dirigente scolastico è opportuno inquadrare il processo di delega (che più tardi definiremo con maggiore precisione con riferimento al significato giuridico) nel contesto generale dei ruoli attribuiti al DS dall’art. 25 del D.Lgs. 165 del 30/03/2001, tra i quali si annovera la «valorizzazione delle risorse umane» che si accompagna con gli «autonomi poteri di direzione e di coordinamento» (sempre nel rispetto delle competenze degli organi collegiali).
In tal senso, l’affidamento di funzioni da parte del DS è finalizzato a favorire l’assunzione di compiti e responsabilità, motivando le persone competenti a prendere coscienza delle proprie potenzialità (da sviluppare e utilizzare al meglio) e debolezze (da arginare).
Si tratta, spesso, di un’azione tutt’altro che semplice, soprattutto per un Dirigente scolastico di nuova nomina o destinatario di una nuova sede e, conseguentemente, non ancora a conoscenza né delle caratteristiche del clima generale d’Istituto (conflittualità comprese) né, tanto più, delle connotazioni individuali degli eligendi/aspiranti collaboratori sul piano professionale, dei loro interessi, delle capacità comunicative e della disponibilità di lavorare in team.
Letta in questi termini, la valorizzazione delle risorse umane è, con ogni evidenza, un concetto di ampia portata che non si limita alla scelta diretta dei collaboratori da parte del DS ai sensi del comma 83 della Legge 107/2015, secondo il principio espresso nel già citato D.Lgs. 165/2001 che, sempre all’art. 25, così recita: «nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative il Dirigente scolastico può avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti».
Com’è ampiamente noto, infatti, il numero dei docenti che il Dirigente scolastico può individuare per affidare loro attività di supporto organizzativo e didattico è contenuto entro il limite del 10% dell’organico dell’autonomia (per inciso, si rammenta che l’art. 28 del CCNL 2016-2018 ha stabilito che l’orario di insegnamento di tali docenti – quello già definito dall’art. 28 del CCNL 2007 – può essere parzialmente o integralmente destinato anche allo svolgimento di attività organizzative).
D’altro canto, il Collegio docenti, nel definire il PTOF, individua le attività necessarie ed elegge, ai sensi dell’art. 7 del D.Lgs. 297/1994, i docenti che devono attuarle.
È palese il fatto che la dimensione organizzativa di una scuola (in termini di orientamenti e valori di riferimento, e di conseguenza di ruoli necessari) non possa dipendere esclusivamente da scelte personali del Dirigente scolastico, dovendo necessariamente coinvolgere l’insieme dell’Istituzione scolastica.
Si sottolinea, quindi, la molteplicità delle figure cui possono essere affidati compiti basilari per il funzionamento dell’Istituzione scolastica, molte delle quali sono espressione di scelte collegiali pur se, in termini di risultati, il loro operato rientra sempre nella responsabilità del Dirigente scolastico.
Culpa in eligendo e culpa in vigilando
In questo senso va interpretato, tra l’altro, anche il rischio di culpa in eligendo cui è esposto il DS in qualità di datore di lavoro tenuto, tra l’altro, a compiti di informazione/formazione.
La culpa in eligendo si verifica in caso di danno all’utenza correlato sia alla scelta di un collaboratore sia ad una determinata organizzazione del lavoro.
In senso più ampio, quindi, il Dirigente scolastico deve puntare al raggiungimento dei migliori standard qualitativi del servizio, sia gestendo direttamente le risorse umane, sia attraverso l’elaborazione e condivisione collegiale di routine predefinite (es. protocolli, linee guida, formulari).
La culpa in eligendo si accompagna alla culpa in vigilando, determinata dall’inefficacia del sistema di controllo sui delegati in termini di prevedibilità dell’evento dannoso.
Cos’è la delega
Tornando alla questione principale, si precisa che il Dirigente scolastico può scegliere discrezionalmente a quali docenti delegare l’esercizio di compiti gestionali e organizzativi propri del suo profilo.
A questo punto, come s’è già detto, giova definire esattamente il concetto di “delega”, che si differenzia da quello di “incarico”: quest’ultimo, infatti, attribuisce ad un soggetto compiti o funzioni non di stretta competenza dirigenziale (es. RSPP).
La delegazione è, invece, una procedura di trasferimento dell’esercizio di un potere (in questo caso dirigenziale), la quale, tuttavia, non trasferisce al delegato la titolarità del potere stesso (che rimane sempre “di diritto” in capo al delegante). Tale azione ha, inoltre, sempre un carattere temporaneo in quanto può essere in qualsiasi momento revocata dall’organo superiore.
Colui che delega mantiene nei confronti del delegato il potere di impartire istruzioni in ordine agli atti da compiere nell’esercizio della delega (le cosiddette “direttive”), nonché il potere di sostituzione in caso di inerzia del delegato e il potere di annullamento in via di autotutela, in caso di atti illegittimi.
In altri termini, la delega è uno strumento di organizzazione del lavoro, della cui adeguatezza – come s’è detto – risponde il Capo d’Istituto.
La delega, per il DS (e quelli di nuova nomina devono esserne consapevoli sin dall’inizio), è un’azione irrinunciabile, perché non è possibile condurre in prima persona tutte le azioni necessarie a garantire un’efficace funzionamento dell’Istituzione scolastica.
La percezione di un “sé onnipotente” in virtù del potere attribuito dallo status dirigenziale rappresenta uno dei rischi maggiori, in primo luogo per coloro che si accingono ad intraprendere questo lavoro.
La convinzione (o il timore) che nessuno possa agire meglio di noi cozza, infatti, contro alcune concrete constatazioni: quella di non avere il tempo di gestire personalmente ogni attività, ogni compito, e quella di non essere “esperti in tutto” per il solo fatto di aver assunto il ruolo di Capo d’Istituto.
Qualora si volessero negare queste evidenze, il fatto di (tentare di) accollarsi tutti gli impegni (anche sostituendosi ai delegati e rifacendo il loro lavoro) condurrebbe prima o poi ad una situazione di stress destinata a sfociare in una “paralisi” con conseguente peggioramento dei risultati di gestione.
La tendenza all’accentramento potrebbe manifestarsi anche attraverso un comportamento ipercritico verso i collaboratori (accusati ad esempio di “mancata esecuzione ottimale degli ordini”): questo stato di cose è destinato a produrre frustrazione nel personale e determinare un frequente turnover dannoso per la continuità e l’efficacia del servizio.
Del resto, è oltremodo pericolosa l’opposta convinzione, da parte del Dirigente, di dover necessariamente appoggiarsi ai collaboratori sia per superare la propria (anche parziale e, agli inizi, comprensibile) inesperienza, sia, in seguito, per “scaricare” ad altri le sue responsabilità nei confronti della comunità scolastica, consentendogli una frequente assenza da scuola (ad esempio, ben oltre la normale e necessaria partecipazione a convegni, dibattiti, riunioni e attività varie).
È appena il caso di evidenziare che la normativa assegna al Dirigente scolastico una leadership che deve essere riconosciuta come tale non solo in base alla legge, ma anche in termini di immagine (in altre parole, connotandosi come “guida”).
In altre parole, un “buon Dirigente” non è necessariamente colui che manifesta in ogni occasione e ambito una perfetta conoscenza sul piano legislativo e operativo, ma piuttosto colui che sa prendere decisioni (anche acquisendo informazioni e indicazioni) senza contraddirsi, e con la capacità, all’occorrenza, di fare autocritica.
La leadership diffusa
Entrambi gli atteggiamenti negativi sopra descritti (accentramento di funzioni o sovrastima/eccesso della delega) debbono essere, quindi, superati dal DS in vista di un’equilibrata costruzione della propria immagine professionale, che deve sempre correlarsi con la complessità dell’organizzazione, basata su una leadership diffusa che coinvolga tutti coloro i quali, in base alle proprie competenze, sono in grado di fare funzionare la scuola condividendo valori, criteri e finalità.
La leadership diffusa (o middle management) prevede infatti che la scelta delle “persone giuste” e la successiva adozione della delega siano correlati con quella che potremmo definire “manutenzione” del rapporto, che prevede che il DS segua i processi e partecipi personalmente in occasioni significative quali colloqui, riunioni di staff ecc.
Funzioni delegabili e non delegabili
L’uso consapevole delle deleghe da parte del Dirigente scolastico, soprattutto in rapporto ai suoi diretti collaboratori, costituisce un efficace supporto di lavoro.
In tale prospettiva il DS, pur consapevole della propria responsabilità in ordine agli esiti di tutti i processi di gestione della scuola, deve cercare di chiarire a sé stesso nel più breve tempo possibile quali siano le azioni da condurre in prima persona e quali debbano essere, invece, oggetto di una delega responsabilmente affidata e assunta, che deve basarsi su una definizione chiara del raggio d’intervento.
A questo proposito, si richiamano in primo luogo le disposizioni impartite dall’art. 17, comma 1-bis (Funzioni dei Dirigenti) del D.Lgs. 165/2001, che decreta la possibilità, per i Dirigenti, di disporre, con atto scritto e motivato, deleghe per specifiche e comprovate ragioni di servizio, per un periodo di tempo determinato.
Al di là delle funzioni non delegabili (ad esempio quelle in materia di sicurezza nell’ambiente di lavoro), il DS deve valutare in prima istanza quali siano le attività indispensabili a garantire il buon andamento dell’Istituzione scolastica, che comprende la continuità nell’erogazione dei servizi nel caso di sua legittima assenza (anche per ferie) o di impossibilità di svolgere alcune mansioni di propria competenza, essendo impegnato a svolgerne altre di pari importanza e necessità.
Il principio del “buon andamento” discende dall’art. 97 della Costituzione, che così recita: «I pubblici uffici sono organizzati secondo disposizioni di legge, in modo che siano assicurati il buon andamento e l’imparzialità dell’amministrazione».
Riferendosi in particolare alle ferie del DS, il medesimo principio viene ulteriormente precisato, in ordine all’argomento qui trattato, dall’art. 13, comma 9 del CCNL Area dirigenziale “Istruzione e Ricerca” 2016-2018 dell’8/07/2019, che afferma quanto segue: «costituisce specifica responsabilità del dirigente programmare, organizzare e comunicare le proprie ferie tenendo conto delle esigenze del servizio a lui affidato, coordinandosi con quelle generali della struttura di appartenenza, provvedendo affinché sia assicurata, nel periodo di sua assenza, anche mediante delega di funzioni nel rispetto della vigente normativa, la continuità delle attività ordinarie e straordinarie».
Ovviamente le deleghe che il Dirigente può disporre riguardano una rosa di funzioni ben più ampia di quella riguardante la sua assenza per ferie.
In generale, il DS può delegare lo svolgimento di funzioni ordinarie, sia relative alla gestione del rapporto di lavoro del personale scolastico (fatta eccezione per l’esercizio delle prerogative disciplinari), sia di gestione finanziaria (compresa la sottoscrizione di mandati di pagamento, per le quali deve, peraltro, essere stato preventivamente disposto il deposito della firma).
Ciò premesso, si portano alcuni esempi (non esaustivi) di tipologie di attività che il DS può delegare:
- operazioni che possono esulare dalle funzioni strettamente connesse al proprio ruolo (es. elaborazione del calendario degli incontri dei Consigli di classe, interclasse, intersezione);
- compiti che il DS, nel corso dell’anno scolastico, non può svolgere per motivi oggettivi (es. Presidenza degli organi collegiali, specie in caso di sovrapposizione di più convocazioni dovuta a cause di forza maggiore);
- mansioni di carattere operativo che richiedano ai collaboratori di consolidare e rendere sempre più approfondita una preparazione “tecnica” (es. gestione Registro elettronico);
- eventuali azioni che il DS ritiene opportuno siano svolti dalla “persona giusta” in termini di competenza professionale (es. coordinamento di un gruppo di lavoro).
Individuazione del personale da delegare e l’atto di delega
Dopo un’attenta analisi dei carichi di lavoro, vanno identificate le persone più pronte e preparate a ricevere la delega, non solo in base al loro livello di competenza, ma anche alla motivazione e all’interesse che mostrano per la propria crescita professionale.
A ciascuna di queste persone, attraverso un colloquio personale e diretto, vanno illustrati e definiti con la massima chiarezza i compiti e le attività che si intendono affidare, ascoltando con attenzione le osservazioni, fornendo tutte le informazioni necessarie, evidenziando i lati positivi e le difficoltà presenti e, infine, concordando la stesura scritta del documento di delega.
È appena il caso di sottolineare che tale documento deve rappresentare un processo ordinato, elaborato secondo una logica precisa, e non un semplice passaggio di consegne.
Non appena redatto e controfirmato, il mansionario va reso pubblico affinché il ruolo del collaboratore diventi effettivamente esecutivo.
È di primaria importanza che il DS, di concerto con il collaboratore, stabilisca le modalità di circolazione delle informazioni per far sì che tutto il personale abbia consapevolezza di “chi fa che cosa”.
In tal modo, si eviterà il rischio già evidenziato di far convergere nuovamente alla persona del Dirigente tutte le domande-risposte e, nel contempo, quello di causare conflitti tra il personale stesso.
Non è infatti improbabile che, nella quotidianità della vita scolastica, qualcuno “dimentichi” il ruolo affidato ai collaboratori rispetto ad alcune situazioni e problematiche: questo atteggiamento comporta, specie se reiterato, una sensazione di sfiducia e di inadeguatezza da parte del collaboratore stesso che può condurre alla rinuncia alla delega.
Le verifiche
L’ultimo aspetto da considerare riguarda il controllo dell’operato del collaboratore, che dovrebbe auspicabilmente connotarsi piuttosto come analisi e confronto con il diretto interessato in ordine ai risultati dell’attività svolta.
In questi termini, il controllo diventa uno strumento di crescita poiché, oltre ad offrire l’opportunità di implementare il rapporto di fiducia tra il DS e il suo delegato, stimola in quest’ultimo lo sviluppo di un’efficace autonomia professionale, condizione positiva per l’organizzazione di un’Istituzione scolastica basata sui valori della condivisione, della fiducia e della responsabilizzazione diffusa.
La delega di funzioni al DSGA
Per concludere, rammentiamo che, oltre alla delega di funzioni ai docenti collaboratori, l’art. 25, comma 5 del D.Lgs. 165/2001 prevede che il DS sia «coadiuvato dal responsabile amministrativo, che sovrintende, con autonomia operativa, nell’ambito delle direttive di massima impartite e degli obiettivi assegnati, ai servizi amministrativi ed ai servizi generali dell’istituzione scolastica, coordinando il relativo personale».
La delega di funzioni al DSGA da parte del DS è contemplata anche dall‘art. 44, comma 3 del D.I. 129/2018, che prevede: «Il Dirigente scolastico può delegare lo svolgimento di singole attività negoziali al DSGA o a uno dei propri collaboratori individuati in base alla normativa vigente. Al D.S.G.A. compete, comunque, l’attività negoziale connessa alla gestione del fondo economale di cui all’articolo 21».
In considerazione della normativa sopra indicata il DSGA attua su delega, a seconda delle esigenze contingenti, attività sia di carattere finanziario, patrimoniale e negoziale (come ad esempio prelievi dal fondo di riserva, variazioni al Programma annuale conseguenti ad entrate finalizzate, ordinazione di spese eccedenti la dotazione originaria, assunzione di impegni di spesa, adozione provvedimenti di eliminazione beni dall’inventario ecc.) sia inerenti il rapporto di lavoro (concessione congedi, ferie, festività, permessi, assenze per malattia, aspettative ed infortuni, richiesta visite di controllo per malattie, atti di individuazione del dipendente da assumere, corresponsione indennità sostitutiva di preavviso, collaborazioni plurime del personale ATA, attribuzione incarichi al personale ATA ecc.).
